从“优秀”到“卓越”

太多急功近利的想法使得我们对企业战略的认识出现了一些偏差。

　　股票期权：高工资、高奖金和股票期权是推动变革的动力。

　　兼并：你可以通过收购别的企业来实现你的飞跃，购并使企业成为卓越的公司。

　　革命式的企业变革：企业的每次改革应该是革命式的，必须通过运动式的、痛苦的、颠覆性的大手笔来进行公司改革。

　　恐惧推动变革：担心被竞争对手超过，害怕被别的公司打败。这些对失败的恐惧是促使企业变革的动力。

　　技术创新推动改革：具有划时代意义的技术创新是赢得竞争的主要手段。

　　危机推动变革：只有发生了危机，企业的员工才会有变革的要求。

　　事情真的是这样吗？不是的，真正卓越的公司奉行的信条和上述的想法完全不同。

　　我和我的研究小组花了5年的时间，调查了大量的企业，来探究到底是什么成就了卓越的公司，是什么使卓越的公司区别于一般优秀的公司。我们列出了一个包括了1435家企业的大名单，经过调查、比较、研究，从中发现了11家可以称之为“卓越”的企业—这些企业在15年内的股东回报率至少是平均水平的三倍，但是实际上，这11家卓越企业的平均回报率达到了整个证券市场的6.8倍，比杰克·韦尔奇时代的通用电气还要高两倍！通过对这11家卓越企业的案例的深入研究，我们发现了很多有价值的东西。我们发现，卓越的企业从来不搞运动式的战略革新；他们不发动口号式的战略革新；他们不依赖外部手段来激励员工——他们的员工总是自我激励；他们不会人为的制造紧张气氛来推动变革；对失败的恐惧不是他们进行改革的驱动力，尽管这种情绪可以刺激平庸的员工；兼并不是使这些公司卓越的原因——两个弱者的结合成不了一个强者；技术的确很重要，但它不是企业变革的关键，只有在一个很好的管理平台之上，它才能很好地发挥作用。

　　在对这些卓越公司的研究中，我们还发现，成就卓越公司的真正原因不是我们表面上看到的那些所谓的大手笔，而是一系列务实的追求永续成长的措施。从业绩上看，这些公司有着辉煌的成就。但是，仔细研究它们发展的历史，我们竟然找不到一个明确的时间，来标志着它们从好到卓越的转变。它们骄人的业绩完全是来自于企业领导人和员工长期不懈的对卓越的追求。用我自己的话来说就是，“飞轮效应”对“死亡循环”的胜利创造了企业的胜利。